L’entretien annuel : un exercice trop formel, complexe, coûteux, dont l’utilité pour votre activité ne saute pas aux yeux et que vos salariés détestent ? Le tableau est peut-être un peu sombre mais l’impression semble assez partagée. Et si vous réinventiez vos manières de faire ? Quelques inspirations venues de grandes entreprises, applicables partout.
De nombreuses grandes entreprises américaines ont supprimé l’entretien annuel
Ce qu’elles ont fait
Microsoft, Dell, IBM, Adobe ou Netflix : ces géants de la technologie, comme Deloitte, Accenture ou General Electric, ont donc tout bonnement décidé de supprimer l’entretien annuel pour le remplacer par une évaluation continue – ou presque. La plupart de ces entreprises optent pour des check-ins, c’est-à-dire des rapides moments de feedback, faits de manière quasi-permanente et sur un mode beaucoup plus informel. Cargill, dans l’alimentaire, a instauré un système quotidien, l’Everyday Performance Management.. D’autres font même le pari de l’évaluation en continu, par exemple en allant jusqu’à installer un module sur leur serveur e-mail, permettant à chacun d’évaluer en un clic, par retour de mail, le travail d’un collègue.
L’objectif recherché : ne plus avoir les yeux rivés sur le rétroviseur
« En insistant lourdement sur le couple récompenses/punitions financières à l’échelle d’une année qui vient de s’écouler, les entretiens annuels tiennent les gens responsables de leur comportement passé. Ce faisant, ils ne cherchent pas à améliorer les performances du moment ni à préparer les talents de demain ».
selon la Harvard Business Review.
Ne plus se focaliser sur le passé, optimiser en permanence la performance de ses salariés et déceler rapidement des comportements prometteurs : voilà l’objectif recherché par les entreprises qui ont décidé de se passer d’entretien annuel.
Gap fait un « bilan des bilans »
Ce que Gap fait
Certaines entreprises sont moins radicales : Gap, l’enseigne américaine de vêtements, a maintenu l’entretien annuel… tout en le transformant en un « bilan des bilans ». Le groupe a ainsi prié ses managers de mener des évaluations trimestrielles, sur la base des objectifs que se fixe chaque salarié. Au menu : plus de notes, plus de classements et la possibilité de reprendre contact avec son évaluateur pour un débrief informel.
L’objectif recherché : corriger rapidement ce qui doit l’être
Ne pas jouer au chamboule-tout et garder l’aspect cyclique du processus (des objectifs/une évaluation ; des objectifs/une évaluation ; etc.) mais réduire la longueur de ce cycle, voilà ce que cherchent les entreprises qui remettent en cause le caractère annuel de l’entretien d’évaluation. Elles veulent pouvoir corriger plus rapidement les mauvaises trajectoires… Dernier objectif : protéger les vendeurs, grâce à un process moins professoral et moins anxiogène.
Le truc en plus
Les 5 piliers de l’évaluation chez Gap
- Des standards de performance : la création en interne d’une culture de la performance, en partageant auprès de tous les valeurs de l’entreprise et en formant les managers au coaching, à la culture du feedback
- Des objectifs : pas plus de huit, évolutifs, tenables, s’appuyant sur du concret et réalisés avec la méthode SMART
- Le touch base (« reprise de contact ») : les discussions peuvent avoir lieu en continu avec ses managers, sans attendre la fin de la période d’évaluation
- Les récompenses : pré-calibrées, basées sur les objectifs et non liées à des classements
- L’apprentissage : la formation des salariés pour qu’ils comprennent mieux le process, sachent se fixer des objectifs et qu’ils communiquent mieux leurs feedbacks
Google a dilué le rôle de l’évaluateur
Ce que Google a fait
Au début des années 2000, Google a réinventé son système de management de la performance tout entier, en demandant à chacun de ses salariés de se fixer un objectif pour eux-mêmes et d’esquisser les résultats très concrets qui leur permettront d’atteindre cet objectif. Le processus d’évaluation est semi-annuel et des collègues, y compris « juniors », y participent. Quant aux entretiens d’évaluation en eux-mêmes, ils ne sont pas menés par une seule personne mais par un groupe de managers. De plus, les discussions sur le salaire se font lors d’une réunion séparée de l’entretien, pour que la motivation des salariés ne soit pas liée exclusivement à la quête d’un plus haut salaire…
L’objectif recherché
Pourquoi un entretien à plusieurs ? De nombreuses études ont montré que les résultats issus d’un entretien dépendent non seulement de l’évalué, mais aussi de l’évaluateur. L’idée est donc de réduire l’importance du jugement isolé d’un évaluateur. Google distribue d’ailleurs aux évaluateurs une liste des biais qui pourraient altérer leur jugement et chacun doit expliquer aux autres ses décisions, afin que l’entretien se fasse sur des critères plus rationnels.
Le truc en plus
Les 4 retours que les managers de Google font après chaque projet
- Sachant ce que je sais de la performance de cette personne, si c’était mon argent, je la récompenserais avec le bonus le plus haut possible (réponses de 1 à 5)
- Sachant ce que je sais de la performance de cette personne, je la voudrais toujours dans mon équipe (réponses de 1 à 5)
- Cette personne est une personne à risque au vu de sa faible performance (oui/non)
- Cette personne est prête à avoir une promotion dès aujourd’hui (oui/non)
Starbucks fait évaluer les salariés par l’ensemble de leur équipe
Ce que Starbucks fait
Starbucks est reconnu pour sa gestion de la performance, qu’on dit très attachée aux petits détails. En ce qui concerne les entretiens d’évaluation (qui sont semestriels), ils sont menés dans chaque établissement par le manager général de celui-ci. Pour ce faire, il s’appuie à la fois sur l’auto-évaluation faite par le salarié (sur le même modèle que sa propre grille d’évaluation), mais aussi sur un feedback dit à 360 degrés, fait sur une série de critères par l’ensemble de l’équipe, du manager aux caissiers.
L’objectif recherché
Alimenter l’esprit d’équipe : puisque chacun est engagé dans la performance individuelle de ses collègues, au fond, c’est la performance collective qui s’en retrouve améliorée. Cela fonctionne surtout dans des petites équipes, où la parole peut se libérer plus facilement, si chacun perçoit bien que c’est le collectif qui prime…
