Les entreprises sont gouvernées comme le sont les États depuis l’Antiquité : des pyramides avec à leur sommet un chef tout puissant et à leur base, des employés obéissants.
Le pouvoir au sein des entreprises
Les entreprises sont gouvernées depuis le 19e siècle comme le sont les États depuis l’Antiquité selon un même schéma bureaucratique : ce sont des pyramides avec à leur sommet un chef tout puissant (élu du capital ou bien élu des travailleurs dans les coopératives ouvrières), à leur base, des employés obéissants, et entre les deux une longue hiérarchie de cadres. Les ordres descendent et l’information remonte. Le tout fonctionne selon la logique du taylorisme, qui consiste à prescrire des tâches selon des standards prédéfinis et à contrôler que ces tâches soient accomplies conformément à ces standards. Les employés sont des exécutants, tandis que les cadres monopolisent les connaissances et les décisions.
Ce fonctionnement hiérarchique a été peu critiqué par les syndicats et les partis de gauche qui ont concentré leurs revendications sur la réduction du temps de travail et l’augmentation des salaires, laissant aux managers le soin d’organiser le travail à leur guise. Cette méthode est pourtant contre-productive : elle démotive les employés quand elle ne les rend pas tout simplement malades (dépression, burn-out, etc.). En outre, elle cantonne les décisions et les responsabilités entre les mains d’individus qui sont loin des réalités du terrain. L’entreprise se prive alors de la souplesse et de la créativité indispensables pour innover.
Et au sein du Groupe Hervé ?
Nous fonctionnons de façon diamétralement opposée. Chez nous, les opérateurs sont incités à prendre la parole, à participer aux décisions, à être autonomes et à prendre des initiatives sans craindre d’être réprimandés. Il s’agit non pas de créer des contre-pouvoirs pour contrebalancer les prérogatives du chef, mais de disséminer les pouvoirs et de se débarrasser de toute posture de chef. Nous avons toujours des managers, certes, mais leur rôle n’est plus de contrôler ou de prescrire ; ils doivent au contraire écouter, susciter des discussions, mettre en confiance et amener les uns et les autres à participer de façon constructive et singulière à l’intelligence collective du groupe. Ce ne sont pas des chefs mais des catalyseurs d’une décision collective dans laquelle ils apportent en plus, une dimension contextuelle.
Les salariés qui arrivent au sein du Groupe sont souvent décontenancés par notre fonctionnement. Certains se sentent perdus en l’absence de chef pour leur dire quoi faire et comment. Il arrive qu’ils ne se fassent pas à notre mode d’organisation et quittent l’entreprise. D’autres, au contraire, s’épanouissent complètement dans cet environnement. Plus ils prennent de responsabilités et plus ils y prennent goût. Plus ils déploient leur énergie et leurs compétences dans d’autres domaines que leur spécialité, plus ils gagnent aussi en confiance et en empathie.
Par ailleurs, si j’ai mis en place un tel fonctionnement il y a maintenant 47 ans, c’est tout simplement parce que j’ai eu en horreur la figure du chef traditionnel, comme je l’explique dans mon dernier livre (Une nouvelle ère : sortir de la culture du chef, François Bourin, 2015). Le pouvoir est quelque chose qu’il faut sans cesse empêcher de se concentrer entre les mains de quelques-uns, même quand ces quelques-uns sont parfaitement honnêtes et bien intentionnés.Évidemment, mettre en place un tel management concertatif n’est pas un long fleuve tranquille !
Démocratiser toute la société
Démocratiser une entreprise produit de nombreux bienfaits. Tout d’abord, les employés sont plus épanouis, plus à l’écoute les uns des autres, plus créatifs et ils prennent davantage d’initiatives que dans les entreprises traditionnelles. L’entreprise elle-même est à la fois plus innovante et plus stable car elle fidélise ses employés et ses clients sur le long terme.
La condition pour que cela fonctionne ? C’est un dirigeant qui s’engage corps et âme dans la démocratisation de son entreprise, mais c’est aussi des employés prêts à le suivre dans l’aventure – et il n’est pas si facile de trouver des cadres prêts à abandonner la posture de chef pour se mettre au service de leurs équipes. Mais on y arrive !
Le problème ne tient pas au fonctionnement traditionnel des entreprises, mais aussi à l’apprentissage éducatif qui inculque la soumission à l’autorité, la discipline, la loi du bâton et de la carotte, les programmes à suivre, la hiérarchie, les classements, les notes et l’apprentissage par cœur de connaissances dont on ne comprend généralement pas l’utilité. Elle forme des enfants anxieux qui réclament un leadership ou des dominants qui utilisent la force et la ruse pour triompher mais jamais la recherche de la conciliation pour faire commun. On ne réformera pas l’entreprise sans réformer l’école. C’est toute la société, en fait, qui doit vivre une démocratie concertative qui rend possible le désir d’être de chaque individu. Et je suis convaincu que l’entreprise peut être le moteur de cette grande évolution.
Biographie
Michel Hervé est le Président-fondateur du Groupe Hervé (2 900 salariés, 20 filiales, 500 M€ de CA).
Parallèlement à son activité professionnelle, il a exercé différentes fonctions politiques (maire, conseiller régional, député des Deux-Sèvres et européen), d’enseignant (Université Paris VIII), de banquier – fondateur de l’IDPC (1). Michel Hervé s’est aussi investi comme président de l’ANCE (2), des Ludothèques de France, d’Europe Tibet, de Mission Ecoter, de la Ville Numérisée, ou encore d’Europe 99. Ses expériences et son intérêt pour les sciences de l’Homme lui ont permis de construire une organisation d’entreprise innovante qui puise sa force dans le management concertatif.
Le site du Groupe Hervé : www.groupe-herve.com
Les ouvrages de Michel Hervé : « Une nouvelle ère – Sortir de la culture du chef » ; « Le pouvoir au-delà du pouvoir » (prix Leaderinnov 2013) » ; « Entreprise 2.0 » ; « De la pyramide aux réseaux »
1 Institut de développement Poitou-Charentes : institut financier de capital risque
2 Agence Nationale Création d’Entreprises
Cet article est paru initialement sur le blog expectra, le blog qui décrypte les problématiques RH !.
