Des « baby boomeurs » au « Z », en passant par les « X » et les « Y » : avec le recul du départ à la retraite, jusqu’à quatre générations peuvent cohabiter au sein de l’entreprise. D’une catégorie à l’autre, le rapport au travail n’est pas le même.
Selon l’étude d’Universum-Insead (2017), la génération X, composée d’individus nés entre 1965 et 1983, est plus respectueuse de la hiérarchie et plus fidèle à l’employeur que la génération suivante.
La même enquête décrit les « Y», nés entre 1984 et 1996, plus affirmés, recherchant plaisir et sens au travail. Ils apprécieraient aussi des trajectoires d’évolution plus rapides et seraient moins sensibles au statut hiérarchique. Et voici que frappent à la porte les « digital natives » : autonomes et ultraconnectés, les « Z » ont une vision de carrière « mutlitâches » pour passer d’un métier à un autre, d’après Universum-Insead. Comment les faire travailler ensemble tant leurs attentes sont divergentes ? Echanges donnant-donnant entre seniors et juniors, équipes pluriculturelles, transmission des compétences … bien mené, le management intergénérationnel peut apporter des solutions.
Le manager, ce nouveau coach
La nouvelle génération respecte moins le statut que les compétences. Pour les « Y », légitimité et autorité ne viennent pas des titres mais des projets réalisés qui forceront, ou non, leur respect. D’autant que certains jeunes entrants disposent de compétences nouvelles qui leur confèrent un pouvoir auprès de leurs aînés. Dans ce contexte, de trop nombreuses strates hiérarchiques sont des repoussoirs. Les jeunes salariés qui apprécient que leur manager soit accessible recherchent la souplesse d’organisation et un cadre propice à l’écoute et aux échanges permanents.
Cette évolution change le métier de manager qui doit se transformer en coach pour accompagner et faire grandir les équipes. Les Millennials attendent qu’on leur laisse un champ d’action assez ouvert afin d’apprendre en permanence. Pour cette génération, qu’il faut écouter autant que responsabiliser, l’acquisition des compétences fait partie des trois raisons principales de rester dans une entreprise aux côtés du contenu du travail et de l’environnement technologique, selon une étude d’Accenture.
Tout en leur donnant un plan de route clair, le manager doit aussi leur garantir plus d’autonomie. On sait par exemple qu’instaurer une dose de télétravail est un facteur de fidélisation et de confiance non négligeable. Au service RH d’accompagner ce nouveau mode de management qui doit aussi favoriser le travail en mode projets, en interaction avec d’autres métiers, toutes générations confondues.
Le partage au coeur de la stratégie managériale
Le partage d’expériences entre générations doit devenir la règle. Qu’ils soient manager ou pas, les « X » ont encore besoin d’acquérir davantage les réflexes du travail collaboratif. Les entreprises doivent maintenant les pousser à partager. Sans se montrer trop directif, il s’agit de les inciter à faire profiter les autres de leur expérience. Reconnaître leur expertise est aussi un excellent moyen de les motiver davantage. Inversement, les plus anciens peuvent apprendre des « juniors ». Ces derniers sont par exemple capables d’initier leurs aînés à la communication sur les réseaux sociaux. Des expériences de « reverse mentoring » (tutorat inversé) commencent à être tentées. Elles ont démontré leur efficacité pour rapprocher les générations.
Les salariés Y et Z sont surtout en quête de reconnaissance et d’échanges transparents avec leurs aînés. Selon une étude IFOP (2017), 42% des jeunes diplômés placent le dialogue ouvert et bienveillant avec leur hiérarchie au cœur de la recette du bien-être au travail. Pour doper l’engagement de ces salariés plus mobiles et, ère numérique oblige, plus impatients, leurs managers doivent développer la culture du feed-back, qu’il soit positif ou négatif. A la clef : une meilleure considération et un taux de fidélisation plus important.
Même si les générations ont des attentes en commun, mieux comprendre leurs divergences au travail permet de créer plus de liens entre les collaborateurs. Lorsque les échanges et la mixité des âges sont favorisés, les impacts positifs sur l’efficacité et la créativité sont avérés. C’est aussi un terrain favorable à l’intégration des nouvelles recrues.
